Den zukünftigen Manager interviewen: Fragen, Signale und ein Plan

Im Bewerbungsprozess liegt viel Fokus darauf, dich zu verkaufen. Du solltest aber genauso gut die Person beurteilen, für die du arbeiten wirst – besonders den direkten Vorgesetzten. Dieses Gespräch entscheidet oft, ob du vorankommst oder frustriert wirst.

Sieh das Manager-Interview als gezielten Check an, nicht als Smalltalk. Mit ein paar konkreten Fragen, klaren Beobachtungs-Signalen und einer einfachen Bewertungslogik bekommst du zuverlässigere Eindrücke.

Vor dem Gespräch: Ziele setzen und Infos sammeln

Überlege dir vorab, was dir an einem Vorgesetzten wirklich wichtig ist: Unterstützung bei Entwicklung, klare Erwartungen, Autonomie, regelmäßiges Feedback, Fürsprache bei Beförderungen oder organisatorische Kompetenz. Wähle zwei bis drei Prioritäten, die du jedes Mal prüfen willst.

Sammle Kontext: LinkedIn-Profil, interne Ankündigungen, Blogposts oder Vorträge. Frag die Recruiterin nach Teamgröße, aktuellen Veränderungen oder zuletzt weggegangenen Leuten. Damit stellst du präzisere Fragen statt allgemeiner Floskeln.

• Lege 2–3 Bewertungskriterien fest (z. B. Feedback-Rhythmus, Beförderungsklarheit).
• Sieh dir öffentliches Material zur Führungskraft an.
• Bitte die Recruiterin um konkrete Infos zur Rolle im Alltag und im Review-Prozess.

Das Gespräch strukturieren: sinnvolle Rahmen

Beginne kurz mit einer Agenda: sag, was du abklären möchtest und dass du gerne ihre Erwartungen hören würdest. Das reduziert Missverständnisse und wirkt professionell.

Nutze drei Fragen‑Frames: vergangene Beispiele (was sie tatsächlich getan haben), hypothetische Situationen (ihre Philosophie) und Erwartungen (konkreter Alltag). Vergangenes Verhalten ist meist der zuverlässigste Indikator.

• Starte mit einer 30‑Sekunden-Kurzbeschreibung der Rolle und frag, ob ihre Sicht übereinstimmt.
• Wechsle zwischen Beispiel-, Hypothetik- und Erwartungsfragen, um Aussagen zu triangulieren.
• Zeig, dass du das Gespräch als beidseitige Passung siehst.

Konkrete Fragen, die wirklich etwas zeigen

Stell Fragen, die zur Spezifikation zwingen. Allgemeine Fragen liefern oft auswendig gelernte Antworten. Fordere stattdessen konkrete Beispiele, Zeiträume und Ergebnisse.

Wähle aus den folgenden Fragen je nach Zeit ein bis zwei pro Bereich. Sie liefern belastbare Eindrücke.

• Entwicklung: „Erzählen Sie von jemandem, den Sie gefördert haben. Was genau hat den Ausschlag gegeben?“
• Feedback: „Wie häufig geben Sie Feedback? Beschreiben Sie ein schwieriges Feedbackgespräch, das Sie zuletzt geführt haben.“
• Autonomie: „Nennen Sie eine Entscheidung, die das Team eigenständig getroffen hat, und eine, bei der Sie stark eingebunden waren.“
• Prioritäten: „Was muss diese Rolle in den ersten sechs Monaten erreichen?“
• Konflikte: „Wie wird mit Meinungsverschiedenheiten im Team umgegangen? Können Sie ein konkretes Beispiel nennen?“

Auf nonverbale und subtile Signale achten

Nicht nur die Inhalte zählen – wie etwas gesagt wird, sagt oft mehr. Prüfe, ob Beispiele konkret sind, ob sie Zeiträume und Ergebnisse nennen und wie sie über das Team sprechen.

Bei Videocalls fallen Körpersprache, Blickkontakt und Reaktionsschnelligkeit auf. Pünktlichkeit und die Bereitschaft zu Nachfragen zeigen, wie sehr die Führungskraft Zeit und Aufmerksamkeit für Mitarbeitende hat.

• Konkretheit: Nennen sie Namen, Daten oder messbare Ergebnisse, oder bleiben sie vage?
• Team‑Credit: Werden Leistungen dem Team zugeschrieben oder dominierend für die Führungskraft beansprucht?
• Selbstreflexion: Erzählen sie auch von Fehlern und was daraus gelernt wurde?
• Erreichbarkeit: Kamen sie pünktlich, und wie erklären sie ihre Meeting‑Last?
• Beförderungskriterien: Gibt es klare Kriterien oder nur „auf Sicht“‑Aussagen?

Wie du behauptete Verhaltensweisen schnell prüfst

Wenn dir jemand erzählt, er unterstütze Entwicklung, frag nach dem konkreten Plan und einem Beispiel, das auch nicht glattgelaufen ist. Wer Erfolge und Misserfolge benennen kann, besitzt oft echte Prozesse.

Bitte – wenn möglich – um ein kurzes Gespräch mit einer direkten Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter. Ein 15‑minütiges, offenes Gespräch mit einem Teammitglied bestätigt häufig, ob die Führungskraft das Gesagte lebt.

• Lass dir konkrete Entwicklungspläne und deren Ergebnisse beschreiben.
• Frag nach einem kurzen Kontakt zu einer direkten Berichtslinie, um Alltagseindrücke zu prüfen.
• Fasse nach dem Gespräch per E‑Mail Kernpunkte zusammen und sieh, ob Recruiter oder Manager das bestätigen.

Umgang mit Warnzeichen

Nicht jedes Warnzeichen ist sofort ein Ablehnungsgrund. Manche lassen sich verhandeln (Tools, Prozesse). Andere – etwa generelle Unklarheit zu Beförderungen oder explizite Micromanagement‑Eingeständnisse – sind grundsätzlicher Natur.

Wenn du ein Warnsignal siehst, hole sofort ein Beispiel nach: „Sie sagten, Beförderungen laufen sehr individuell. Wie würden Sie jemanden konkret auf eine Beförderung vorbereiten?“ Die Antwort zeigt, ob Struktur vorhanden ist oder nur Ausflüchte.

• Nachhaken statt vorschnell urteilen: bitte um Beispiele.
• Bewerte Warnzeichen gegen deine Nicht‑Verhandlungs­punkte: sind sie behebbar?
• Wenn du die Rolle willst, aber Bedenken hast, schlage Sicherheiten vor: klare 30/60/90‑Ziele oder regelmäßige Check‑Ins.

Schließe mit einer einfachen Frage: „Wie sieht Erfolg in den ersten 90 Tagen konkret aus?“ Die Antwort sollte zu den vorherigen Signalen passen. Wenn nicht, frag nach der Abweichung.

Du brauchst keine absolute Gewissheit nach einem Gespräch. Mit gezielten Fragen, aufmerksamer Beobachtung und Teamgesprächen kombinierst du genug Hinweise, um eine fundierte Entscheidung zu treffen.